Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10 maja 2023 r. w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania nakłada na państwa członkowskie obowiązek wprowadzenia znaczących zmian w obszarze jawności i równości wynagrodzeń.
Choć termin jej implementacji przypada dopiero na 7 czerwca 2026 r., pracodawcy nie mogą pozwolić sobie na zwłokę w działaniach wdrożeniowych. Już w grudniu bieżącego roku zacznie bowiem obowiązywać nowelizacja Kodeksu pracy, wdrażająca część zapisów Dyrektywy (choć formalnie nie będąca jej implementacją). Tymczasem przygotowanie się do pełnej zgodności to proces wieloetapowy, wymagający czasu i zasobów. Pracodawcom pozostało zatem jedynie 2 miesiące na dostosowanie ich procesów rekrutacyjnych i zaledwie osiem miesięcy, by odpowiednio dostosować resztę obszarów. Obejmuje to wartościowanie i kategoryzowanie stanowisk, ułożenie struktury, procesy, przegląd wewnętrznych procedur oraz dokumentacja. Rozpoczęcie tych działań jak najszybciej to nie opcja, lecz konieczność.
Wydawałoby się, że rozgłos medialny wokół Dyrektywy, powinien motywować przedsiębiorców do jej efektywnego wdrażania. Z raportu “Trendy 2025 Transparentność Wynagrodzeń” przygotowanego w maju b.r. przez Klub Compensation & Benefits działającego przy Uczelni Łazarskiego wynika jednak, że poziom dojrzałości organizacji do wdrożenia jej rozwiązań ma się kształtować (i to dopiero w pierwszym kwartale 2026 r.) na poziomie 502 punktów na 2400 punktów.
Jeśli powyższe rokowania się ziszczą, oznaczać to będzie, że na kilka miesięcy przed datą graniczną implementacji Dyrektywy poziom dojrzałości organizacji do jej wdrożenia wynosić będzie tylko 21%.
Powyższe dane korespondują z danymi, wynikającymi z raportu “The 2025 Europe Pay Transparency Study” przeprowadzonego przez firmę doradczą Aon. Wynika z nich, że tylko 13% firm w Europie deklaruje gotowość wdrożenia przepisów dotyczących przejrzystości płac. Co więcej, aż 29% organizacji przyznaje, że ich poziom przygotowania w ogóle nie poprawił się w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy. Pokazuje to, że mimo rosnącej świadomości, realne działania w wielu firmach są opóźnione, a proces dostosowania do wymogów Dyrektywy postępuje zbyt wolno.
Warto więc już dziś zastanowić się czy Twoja organizacja jest odpowiednio przygotowana do wdrożenia Dyrektywy. Pojawia się jednak pytania “jak się do tego zabrać?”.
W dalszej części artykułu pokażemy, jak krok po kroku zaplanować proces wdrożenia – od zbudowania odpowiedniego zespołu i sprawdzenia obecnego systemu wynagrodzeń, przez analizę i uporządkowanie danych, aż po stworzenie strategii eliminacji luk i przygotowanie firmy do komunikacji nowych zasad.
I. Stworzenie zespołu projektowego
Stworzenie projektu wdrożenia Dyrektywy (dalej: „Projekt”) to jedno z pierwszych wyzwań, przed jakimi stoją dziś organizacje – i z pewnością nie jest to zadanie, które można sprowadzić do kilku technicznych działań w dziale HR. To przedsięwzięcie wieloetapowe, wymagające przemyślanej struktury i silnego mandatu ze strony zarządu.
Pierwszym krokiem potrzebnym do prawidłowej realizacji Projektu powinno być powołanie interdyscyplinarnego zespołu, w którym spotkają się przedstawiciele HR, działu prawnego, Compen&Ben, controllingu, komunikacji wewnętrznej, a w większych organizacjach także liderzy operacyjni. Każdy członek zespołu musi dokładnie wiedzieć, za co odpowiada i jakie zadania realizuje w ramach harmonogramu. Kluczową rolę odgrywa lider Projektu – osoba, która nie tylko koordynuje działania, ale też monitoruje postępy i regularnie raportuje je zarządowi.
Warto przy tym pamiętać, że formalne zatwierdzenie takiej struktury – np. poprzez uchwałę zarządu czy komunikat wewnętrzny – nadaje całemu przedsięwzięciu odpowiednią rangę i widoczność. I właśnie tu kryje się pułapka, w którą wpada wiele firm: traktują one Dyrektywę jako zadanie techniczne przypisane wyłącznie do HR, podczas gdy w rzeczywistości ma ona wpływ na kulturę organizacyjną, politykę wynagrodzeń, relacje z pracownikami i wizerunek firmy. Bez realnego zaangażowania zarządu i osób decyzyjnych Projekt zamiast strategicznej zmiany staje się jedynie formalnością odhaczoną w dokumentach – a to prosta droga do utraty zaufania pracowników i ryzyk prawnych.
II. Przeprowadzenie audytu wynagrodzeń w organizacji
Kolejnym kluczowym etapem realizacji Projektu jest przeprowadzenie audytu systemu wynagrodzeń. To moment, w którym organizacja przygląda się samej sobie – sprawdza nie tylko, ile płaci, ale także jak i dlaczego płaci w określony sposób. Audyt powinien obejmować zarówno twarde dane płacowe, jak i elementy jakościowe, które często są pomijane. Chodzi o weryfikację aktualności struktury organizacyjnej, kompletności opisów stanowisk, poprawności wartościowania pracy (jeżeli istnieje) oraz zasad przyznawania premii i podwyżek.
Niestety, na tym etapie wiele firm popełnia typowy błąd: traktuje audyt jako szybki przegląd arkuszy z wynagrodzeniami. Taka powierzchowna analiza daje złudne poczucie kontroli, ale nie pokazuje faktycznego obrazu.
Zignorowanie aktualności struktury organizacyjnej, brak zweryfikowanych opisów ról czy nieprzeprowadzone wartościowanie pracy sprawiają, że dalsze działania są budowane na bardzo kruchym fundamencie. Tymczasem prawdziwa wartość audytu polega na dogłębnym zrozumieniu, jak system wynagradzania funkcjonuje w praktyce – czy odzwierciedla realny podział pracy, czy stosowane widełki są przestrzegane i czy decyzje płacowe są spójne.
III. Wyliczenie luki płacowej
Rzetelne wyliczenie luki płacowej to fundament skutecznego wdrożenia Dyrektywy – bez niego organizacja nie jest w stanie trafnie wskazać obszarów wymagających zmian. Kluczowe jest przy tym, aby nie sprowadzać całej analizy do jednego wskaźnika, np. średniej różnicy wynagrodzeń między kobietami a mężczyznami. Tak uproszczone podejście, choć wygodne, prowadzi do zafałszowanego obrazu sytuacji.
Dyrektywa jednoznacznie wymaga, aby luka płacowa była mierzona na podstawie siedmiu wskaźników, obejmujących zarówno płacę zasadniczą, jak i wszystkie składniki uzupełniające oraz zmienne (tj. m.in. premie, rekompensatę za pracę w godzinach nadliczbowych, zniżki na przejazdy, dodatki mieszkaniowe i żywnościowe).
Oznacza to konieczność uwzględnienia mediany wynagrodzeń, odsetka pracowników otrzymujących dodatki czy różnic występujących w poszczególnych kategoriach stanowisk. Pominięcie któregokolwiek z tych elementów to prosta droga do błędnej diagnozy i nietrafionych decyzji naprawczych.
Częstym błędem organizacji jest właśnie takie niepełne lub błędne wyliczenie luki płacowej, ograniczające się do najbardziej oczywistych danych. Tymczasem poprawna analiza wymaga nie tylko aktualnych i kompletnych informacji o wszystkich składnikach wynagrodzenia, ale również ich właściwej interpretacji w kontekście kategorii stanowisk. W praktyce oznacza to ścisłą współpracę HR, finansów, IT i działu analiz – tylko dzięki temu organizacja może mieć pewność, że wnioski są wiarygodne, a działania korygujące trafiają w rzeczywiste źródła problemu.
IV. Zaktualizowanie opisów stanowisk
Opisy stanowisk stanowią fundament do wartościowania pracy i przypisania ról do odpowiednich kategorii, a następnie do rzetelnego porównywania wynagrodzeń. Dlatego konieczne jest sprawdzenie, czy każdy pracownik ma przypisany aktualny i kompletny opis swojego stanowiska – zawierający zakres obowiązków, wymagane kompetencje, poziom odpowiedzialności oraz miejsce w strukturze organizacyjnej. W wielu firmach dokumenty te są nieaktualne lub nie odzwierciedlają rzeczywistego podziału pracy, co prowadzi do zafałszowania wyników wartościowania i analiz luki płacowej. Aktualizacja opisów pozwala ujednolicić język i kryteria, a także wprowadzić spójne standardy w całej organizacji. Dzięki temu proces wartościowania stanowisk jest wiarygodny, a wyniki analiz i decyzje płacowe – oparte na rzeczywistych, a nie teoretycznych danych.
V. Wartościowanie stanowisk i pogrupowanie ich w kategorie
Jednym z najtrudniejszych elementów wdrażania Dyrektywy jest właściwe wartościowanie i kategoryzacja stanowisk. Bez obiektywnego systemu wartościowania pracy niemożliwe jest rzetelne porównanie wynagrodzeń między stanowiskami o podobnej wartości, a tym samym – spełnienie wymogów Dyrektywy.
Wartościowanie stanowisk to proces, który pozwala określić relatywną wartość pracy wykonywanej na różnych stanowiskach w organizacji. Powinien być oparty na jasno zdefiniowanych kryteriach, takich jak zakres odpowiedzialności, wymagane kompetencje, wpływ na cele organizacji czy poziom samodzielności.
Przykładowo w firmie produkcyjnej wartościowanie może pokazać, że stanowisko Specjalisty ds. jakości i Kierownika zmiany produkcyjnej, choć różnią się charakterem pracy, mają porównywalną wartość – pierwszy odpowiada za utrzymanie certyfikatów i zgodność z normami, drugi za realizację planu i zarządzanie zespołem. Analiza kryteriów takich jak odpowiedzialność, kompetencje, wpływ na cele biznesowe czy poziom samodzielności może umieścić te stanowiska w tej samej kategorii (choć praca i obowiązki na tym stanowisku są zupełnie inne).
VI. Nałożenie aktualnych danych wynagrodzeniowych na zwartościowane i skategoryzowane stanowiska
Nałożenie aktualnych danych wynagrodzeniowych na zwartościowane i skategoryzowane stanowiska to jeden z najcięższych kroków w przygotowaniach do wdrożenia Dyrektywy. Dzięki takiemu zestawieniu organizacja zyskuje możliwość precyzyjnego określenia faktycznej luki płacowej w poszczególnych kategoriach, a więc tam, gdzie różnice wynagrodzeń kobiet i mężczyzn są najbardziej widoczne. Równocześnie wyznacza średni poziom płac dla każdej kategorii oraz określa widełki – od wartości minimalnych, przez medianę, aż po maksima wynagrodzeń – co pozwala zbudować spójną i przejrzystą strukturę wynagradzania. Analiza ta ujawnia także obszary ryzyka, czyli miejsca, w których występują nieuzasadnione odchylenia i które mogą wymagać korekt. To właśnie na tym etapie powstaje baza do dalszych działań: zarówno do opracowania transparentnej polityki płacowej, jak i do zaplanowania konkretnych działań naprawczych, które realnie przybliżają firmę do zgodności z wymogami Dyrektywy.
VII. Stworzenie strategii eliminacji luk oraz zbyt szerokich widełek
Stworzenie strategii eliminacji luk oraz zbyt szerokich widełek płacowych to moment, w którym organizacja przestaje jedynie diagnozować problem, a zaczyna go realnie rozwiązywać. Na tym etapie wyniki audytu i analiz muszą zostać przełożone na konkretne działania – z określeniem, gdzie i w jakim tempie domykane będą różnice w wynagrodzeniach oraz które widełki wymagają zawężenia, by były zgodne z zasadą przejrzystości i równości.
To także czas na odpowiedź na najtrudniejsze pytanie: skąd wziąć środki na zmiany? W praktyce oznacza to powiązanie działań korygujących z budżetami podwyżkowymi kolejnych lat, tak aby proces był możliwy do udźwignięcia finansowo, a jednocześnie dawał pracownikom realne poczucie sprawiedliwości.
Częstym błędem w tym obszarze jest przygotowywanie strategii, która dobrze wygląda w prezentacji, ale nie zawiera konkretów – brak w niej terminów, przypisania odpowiedzialności czy wskazania źródeł finansowania. Taki plan, choć deklaratywny, zwykle kończy się na poziomie intencji i nie prowadzi do rzeczywistej zmiany. Tymczasem Dyrektywa wymaga nie tylko identyfikacji nierówności, ale także podjęcia faktycznych działań naprawczych.
Dlatego strategia musi zawierać jasno zaplanowane kroki – od korekt wynagrodzeń w określonych kategoriach, aż po ewentualne zmiany w systemie premiowania czy wprowadzenie nowych mechanizmów oceny pracowniczej. Każde z działań powinno mieć swój harmonogram, właściciela i powiązanie z budżetem. Dopiero wtedy proces stanie się wiarygodny – nie tylko w oczach regulatora, ale też pracowników, którzy oczekują przejrzystości i spójności w polityce płacowej.
Co o Dyrektywie powinni wiedzieć HR i People & Culture, a co zarząd i menedżerowie?
Jak już wspomniano Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń nie jest tematem zarezerwowanym wyłącznie dla działu HR – to regulacja, która dotyka każdego poziomu organizacji i wpływa zarówno na codzienne procesy, jak i na strategiczne decyzje biznesowe. Sukces wdrożenia zależy więc od współpracy wielu stron, przy czym zakres odpowiedzialności i wiedzy różni się w zależności od pełnionej roli.
Dla Działów HR, Compen & Ben, People & Culture oraz Controllingu Dyrektywa to przede wszystkim zestaw konkretnych, technicznych wymogów. To oni muszą wiedzieć, jak prawidłowo wyliczyć lukę płacową na podstawie siedmiu wskaźników, jak prowadzić wartościowanie stanowisk i przypisywać je do kategorii, jak zapewnić spójność danych płacowych w systemach i jak przygotować polityki wynagradzania zgodne z regulacjami. Na ich barkach spoczywa przygotowanie organizacji komunikacyjnie – stworzenie materiałów, które pomogą menedżerom odpowiadać na pytania pracowników, oraz opracowanie jasnych zasad, które wzmocnią poczucie sprawiedliwości w firmie.
Zarząd i menedżerowie z kolei muszą patrzeć szerzej. Dla nich Dyrektywa to nie tylko zbiór regulacji, ale strategiczny test dojrzałości organizacji. Powinni rozumieć, że brak zgodności to nie tylko ryzyko kar finansowych, lecz także ryzyko utraty reputacji i zaufania – zarówno wśród pracowników, jak i na rynku pracy. Zarząd musi zapewnić finansowanie i nadać projektowi odpowiednią rangę, a menedżerowie – konsekwentnie stosować nowe zasady w praktyce: od ofertowania w widełkach, po decyzje o podwyżkach i awansach.
Można więc powiedzieć, że Dyrektywa uderza w samo serce kultury organizacyjnej – pokazuje, na ile firma jest gotowa na prawdziwą transparentność i partnerskie relacje z pracownikami. Dla HR to wyzwanie operacyjne, dla zarządu i menedżerów – strategiczny sprawdzian odpowiedzialności. A dla całej organizacji – szansa, by nie tylko wypełnić obowiązek prawny, ale także zbudować nowoczesne, wiarygodne i atrakcyjne miejsce pracy.
Jak przygotować się na pytania pracowników o przejrzystość płac?
Równolegle do audytów, analiz i prac nad polityką wynagradzania, organizacje muszą zmierzyć się z czymś, co w praktyce bywa jeszcze trudniejsze – pytaniami pracowników. Transparentność to nie tylko wskaźniki w raporcie, lecz przede wszystkim codzienne rozmowy o tym, jak działa system wynagradzania. Dlatego firmy powinny zawczasu przygotować jasne komunikaty wyjaśniające zasady widełek płacowych, procesów awansowych i kryteriów podwyżek. Kluczowe jest też odpowiednie przygotowanie menedżerów, którzy stają się pierwszą linią w tych rozmowach – warto wyposażyć ich w materiały typu Q&A, gotowe scenariusze czy krótkie szkolenia, by potrafili odpowiadać spójnie i wiarygodnie.
Pracownicy oczekują prostych i zrozumiałych odpowiedzi:
- gdzie znajduje się ich stanowisko w strukturze,
- jakie widełki obowiązują w danej kategorii,
- co realnie wpływa na decyzje o wynagrodzeniu.
Jeśli organizacja potrafi udzielić takich odpowiedzi, zyskuje coś więcej niż tylko zgodność z Dyrektywą – buduje zaufanie, wzmacnia lojalność i pokazuje, że traktuje ludzi poważnie.
AUTORKI:
Katarzyna Sarek-Sadurska
Partnerka Zarządzająca w kancelarii People & Law Jaroszewska-Ignatowska Sarek-Sadurska sp.k., radca prawny,
Anna Krzyżaniak
Paralegal, aplikantka adwokacka w kancelarii People & Law Jaroszewska-Ignatowska Sarek-Sadurska sp.k.
