To już piąty podcast naszej serii „O rekrutacjach przy kawie”! W tym odcinku razem z Anną Cieślik z firmy Fiege i Magdaleną Gromaszek z Sephora rozmawiamy o największych wyzwaniach rekrutacyjnych w obszarze candidate experience. Zapraszamy do słuchania.
Z rozmowy dowiesz się:
– jak nasi rozmówcy znajdują pracowników o „wspólnym mianowniku”?
– jak przygotować proces kiedy kandydat jest klientem?
– jak zaangażować zespół do ciekawej kampanii employer brandingowej?
Nie przegap!
Jesteśmy fanami ciekawych i inspirujących rozmów o nowych technologiach i rekrutacji. Jeśli chcesz otrzymywać powiadomienia o nowych odcinkach, e-bookach, raportach i wydarzeniach, zostaw nam swój adres e-mail.
Jeżeli podoba Ci się podcast, zasubskrybuj nasz kanał:
Wolisz przeczytać, niż słuchać? Proszę bardzo 🙂
Krystian Adamczyk: Dzień dobry, tu Krystian Adamczyk z eRecruiter, to już 5. podcast z serii „O rekrutacjach przy kawie”. Dziś kontynuujemy temat związany z candidate experiencie, czyli z doświadczeniami kandydatów biorących udział w rekrutacjach. Tym razem rozpatrzymy go z zupełnie innej strony, zajmiemy się bowiem wyzwaniami, jakie czekają pracodawców w związku z tematem candidate experience. Porozmawiamy sobie o cyklu życia kandydata, o tym jak angażować menadżerów w procesy rekrutacyjne, jak standaryzować ich zachowania oraz odpowiemy sobie na pytanie: czym charakteryzuje się najlepsza komunikacja z kandydatami?
Nie byłbym sobą, gdybym nie zaprosił gości, którzy wesprą nas swoimi praktycznymi przykładami. Dziś są z nami Anna Cieślik, HR manager z Fiege i Magdalena Gromaszek, HR specialist z Sephora.
Witam Panie.
Anna Cieślik i Magdalena Gromaszek: Witamy. Dzień dobry.
Oczywiście standardowo nim przejdziemy do naszego tematu głównego powiedzcie nam kilka słów o sobie, o tym czym się zajmujecie, jaka jest specyfika Waszych rekrutacji. Może zaczniemy od Ciebie Aniu.
Anna Cieślik: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Zajmuję się HR-em w branży logistycznej od 8-9 lat. Jest to specyficzna branża dla HR-u, ponieważ rekrutujemy wiele osób na różne stanowiska – w dużej mierze są to jednak pracownicy blue collars. Rekrutujemy również specjalistów i menadżerów, dlatego specyfiką naszej pracy jako HR-owców w branży logistycznej jest nie tylko dostosowanie naszych procesów rekrutacyjnych, ale również kanałów komunikacji z kandydatami w ramach różnego poziomu stanowisk. I o tym będę starała się opowiedzieć troszeczkę później.
Na pewno o tym porozmawiamy. Magdo, prosimy.
Magdalena Gromaszek: Ja również dziękuję za zaproszenie, miło jest spędzić poranek w gronie takich ekspertów w branży HR. Reprezentuję firmę Sephora Polska, z którą jestem związana od 4 lat. Nasz HR składa się z kilku komórek, wyspecjalizowanych w poszczególnych obszarach. Dzisiaj jestem tutaj jako ekspert zajmujący się rekrutacją i employer brandingiem. Nasza specyfika w rekrutacji polega na tym, że w Polsce mamy ponad 90 perfumerii i nasz zespół zajmuje się rekrutacją w całej Polsce, więc jest to mocno rozproszona struktura. Rekrutujemy na wszystkie stanowiska, tak naprawdę angażujemy się w różnym stopniu w poszczególne procesy.
No to mamy bardzo szerokie spektrum dzisiaj. Porozmawiamy sobie w takim razie o wyzwaniach, jakie przed Wami stoją, ale w kontekście naszego raportu „Candidate Experience w Polsce”. Niedawno wydaliśmy 5. edycję tego badania, tam zapytaliśmy pracodawców jakie jest ich największe wyzwanie w obszarze candidate experience na poziomie właśnie działów HR. 40% ankietowanych odpowiedziało, że największym wyzwaniem jest zadbanie o cały cykl życia kandydata, a nie tylko o tę fazę rekrutacji. No i jak myślicie, dlaczego to jest największe wyzwanie?
A.C.: Zgadzam się, że jest to wyzwanie, bo w chwili obecnej, aby utrzymać dobry poziom kontaktu z kandydatem, jak i również potencjalnym pracownikiem albo osobą, która kiedyś poleci swojego znajomego, do pracy, musimy zadbać o to, żeby czuł się dobrze obsłużony. Mówiąc w takim języku może trochę klienckim. Dlatego też musimy zadbać o to, żeby przepływ komunikacji już na etapie publikowania ogłoszenia o pracę był bardzo spójny, klarowny i spełniał wymogi potencjalnych kandydatów. Również później kontakt z kandydatem, w zależności od tego na jaki poziom stanowiska on aplikował, powinien być adekwatny, także kontakt z kandydatem, który jest już w procesie, a także po zakończeniu i na etapie onboardingu. Również wtedy mamy do czynienia z momentem, kiedy możemy badać, jak ten kandydat, który jest już nowym pracownikiem, odebrał cały proces rekrutacji. Wtedy możemy być spójni, ale żeby wykonywać to w taki sposób jak wspomniałam, potrzebny jest duży nakład pracy, jak również procesy i systemy.
Magda, co o tym myślisz?
M.G.: Zgadzam się z Anią. Rzeczywiście jest to niemałe wyzwanie jeśli chodzi o zaopiekowanie całego kontaktu z kandydatem. My zdajemy sobie sprawę też z tego, że nasza marka pracodawcy jest bardzo silnie związana z naszą marką konsumencką. Stąd wynika fakt, że wiemy, że ogromna rzesza naszych kandydatów jest również naszymi klientami. Jesteśmy też otwarci w rekrutacji na osoby z różnym doświadczeniem, w różnym wieku, nie zamykamy się na żadnych kandydatów. Stąd też, żeby sprostać temu wyzwaniu, staramy się już od początku, od momentu publikacji ogłoszenia, aby to ogłoszenie było czytelne, jasne i zawierało pewien pakiet informacji. Do tego dochodzą oczywiście także inne działania, które promują nas jako pracodawcę, ale również opowiadają o różnych stanowiskach.
Przechodząc dalej – formularz rekrutacyjny, który pojawia się w naszych rekrutacjach, jest stricte dostosowany do danego stanowiska i spełnia dla nas różne funkcje. Oczywiście daje nam możliwość zebrania informacji o kandydacie, staramy się też, żeby te formularze były, może nieco dłuższe niż trend do skracania, ale jest to uzasadnione tym, że rzeczywiście mamy możliwość uzyskania większej ilości informacji. Naszymi kandydatami są osoby, które zaczynają na rynku pracy poszukiwanie swojej drogi zawodowej, to są też osoby powracające po dłuższych nieobecnościach lub szukające po prostu zmiany po dłuższym czasie. Dlatego też chcemy, żeby ten formularz rekrutacyjny dał im możliwość szerszej wypowiedzi, a nam daje to możliwość poznania ich i też spełnia funkcję informacyjną. Na przykład pytając o dyspozycyjność do pracy w trybie zmianowym sygnalizujemy kandydatom, że taki tryb w przypadku pracy w perfumerii jest czymś czego oczekujemy.
Aniu, jak to wygląda w Fiege? Czy Wy ten cykl kandydata rozpisujecie dla każdego stanowiska, czy macie ogólny, który potem dostosowujecie do tych stanowisk, których szukacie?
A.C.: Mamy bardzo ramowy schemat procesu rekrutacyjnego, który później jest customizowany dla poziomów stanowisk. W głównej mierze mówimy tutaj o stanowiskach blue collars, czyli pracownikach fizycznych, później do tego poziomu specjalistycznego i do poziomu menadżerskiego. Jeżeli chodzi o poziom blue collars, czyli pracowników fizycznych, proces jest bardzo krótki. Tak naprawdę dzięki naszemu usystematyzowanemu procesowi działania, rekrutacja zamyka się w tygodniu czasu.
To bardzo szybko.
A.C.: Tak, od momentu zaaplikowania kandydata na nasze ogłoszenie mija tydzień czasu do momentu, kiedy dostaje informację od nas, czy chcemy nawiązać z nim współpracę bądź na chwilę obecną na przykład nie mamy wolnego wakatu. Ale tylko w momencie kiedy się u nas pojawi będzie kontakt po naszej stronie i wtedy raz na tydzień, z tzw. listą rezerwową się kontaktujemy aby dawać wszystkim kandydatom na bieżąco informację na jakim etapie są w procesie rekrutacyjnym. Więc nie ma sytuacji w przypadku pracowników fizycznych, że oni zaaplikują i pozostają bez odpowiedzi. A ze względu na to, że to są procesy ciągłe, tak jak wspomniałam na początku w związku z naszą specyfiką to ogłoszenia, jeżeli chodzi o pracowników fizycznych, są cały czas aktualne na jobboardach, ale w głównej mierze wśród lokalnej prasy i lokalnych źródeł publikacji. Tutaj mogę dać taką radę dla wszystkich osób, które rekrutują na stanowiska dla pracowników fizycznych, te źródła są bardzo efektywne. A skąd o tym wiemy? Korzystamy właśnie z narzędzia raportowania w eRecruiterze, każdy kandydat ma przypisane swoje źródło, tak więc raz w tygodniu nasze lokalne działy personalne analizują dane skąd pozyskujemy kandydatów i opieramy o to nasze kolejne strategie działania, w stosunku do pozyskiwania nowych kandydatów.
A co powiecie o onboardingu? Czy to jest wyzwanie w tym cyklu w Waszych organizacjach? Czy macie to jakieś ładnie poukładane?
A.C.: Wyzwanie to jest ogromne, ale oczywiście staramy się to ułożyć.
Coś więcej w takim razie poproszę.
A.C.: W naszej organizacji mamy ustrukturyzowany proces wdrożenia nowego pracownika. Jak on powstawał? Stworzyliśmy grupy warsztatowe, złożone z menadżerów liniowych, czyli team leaderów, kierowników zmian, menadżerów, osób z HR-u, ale również opiekunów, czyli osób, które pracują u nas na magazynie i mają już pewne doświadczenie. Stworzyliśmy sobie proces wdrożenia nowego pracownika wraz z definicją krzywej uczenia się, czyli co pracownik powinien wiedzieć po jakim okresie czasu, również jakie elementy step by step powinien poznawać w procesie onboardingu. Stworzyliśmy pewne ramy przy onboardingu, takie jak – w którym momencie powinna się odbyć pierwsza rozmowa z menadżerem na temat pierwszego feedbacku: w jaki sposób cię odbieramy, co wykonujesz fajnie, nad czym musisz jeszcze popracować i później jest kolejny okres doskonalenia wiedzy. Po tym okresie jest kolejna rozmowa z pracownikiem, kiedy już mówimy o dalszej przyszłości w organizacji. Wszystko to jest ustrukturyzowane i bardzo istotną rolą w tym procesie jest funkcja opiekuna, którą powołaliśmy.
Opiekunowie są odpowiedzialni za koordynację procesu wdrożenia, od części formalnej, czyli dokumentacji – ponieważ to wszystko dokumentujemy, ale również i w głównej mierze, od tej strony praktycznej. On ma swoją kamizelkę, jest opiekunem i ten nowy pracownik wie, że ma swojego człowieka i to nie jest menadżer, to nie jest team leader, ponieważ na tym pierwszym etapie te osoby mogą się trochę krępować, nie mają jeszcze takiej śmiałości do swoich menadżerów, oczywiście menadżerowie nie chcą tworzyć sztucznych barier, ale wiadomo – każdy ma inny charakter i ta rola opiekuna jest naprawdę bardzo ważna i na podstawie naszych raportów rotacji – ponieważ analizujemy rotacje na pierwszym progu zatrudnienia – zauważyliśmy, że ona nam bardzo mocno spadła, ze względu na ustrukturyzowany proces onboardingu.
Magda, czy u Was też są stworzone takie struktury?
M.G.: Tak, my też zdajemy sobie sprawę z tego jak kluczową rolę pełni onboarding i te pierwsze dni, pierwsze miesiące pracy nowej osoby. Jeśli chodzi o perfumerie jest to mocno ustrukturyzowane, mamy specjalną checklistę, która pomaga, tzw. buddy’emu – opiekunowi, w ustrukturyzowaniu i przejściu wszystkich tematów z nową osobą. Ważne jest też dla nas, żeby nowa osoba przeszła pakiet szkoleń wstępnych, które ułatwią jej pracę w tych pierwszych dniach. Jeżeli chodzi o pracę w siedzibie tutaj tych rekrutacji, a więc też nowych osób jest znacznie mniej niż w sieci sprzedaży, też tak naprawdę pracujemy nad tym, żeby jeszcze udoskonalać nasz system onboardingowy. Na chwilę obecną rzeczywiście każdorazowo, kiedy dołącza do nas nowa osoba, razem z menadżerem, który będzie przełożonym, siadamy i ustalamy jakie obszary, jakie tematy ta osoba powinna poznać.
A czy na etapie rekrutacji angażujecie już menedżerów w spotkania z kandydatami, tych bezpośrednich przełożonych? Pytam, bo w naszym raporcie pytaliśmy o to specjalistów, o to co biorą pod uwagę, zanim podejmą pracę i 65% zaznaczało odpowiedź, że to, czy spotkają się z tym swoim bezpośrednim przełożonym, przed zatrudnieniem. Jak to jest u Was?
A.C.: Oczywiście, jak najbardziej. Standardem było to, że menadżer brał udział w rekrutacji na stanowiska specjalistyczne, na stanowiska menadżerskie, ale my również wprowadziliśmy ten standard co do pracowników liniowych, czyli pracowników fizycznych. Mamy ustrukturyzowany proces rekrutacyjny dla tych stanowisk, te osoby, na etapie spotkania, mają możliwość wejścia na magazyn, wykonania próbki pracy, czyli zetknięcia się z tym stanowiskiem pracy, ponieważ to też jest istotne dla tych osób. Ale ten trial walk, jak my to nazywamy, jest wykonywany właśnie przez tego menadżera, czyli zarazem jest tam możliwość zapoznania się z tą osobą jak i również menadżer ma możliwość poznania tych osób.
Magda, jak to wygląda u Was?
M.G.: Tak, u nas także uczestnictwo menadżera jest kluczowe w całym procesie rekrutacji, niezależnie od tego, do którego miejsca rekrutujemy. Też wprowadziliśmy standard rekrutacji, zależy nam na tym, żeby rozwijać kompetencje naszych menadżerów, ale też żeby zadbać o spójność zachowań wobec kandydatów. Menadżerowie, czy kierownicy, są zaangażowani w rekrutację już od momentu wstępnej selekcji CV. Dzięki temu, że możemy już te wcześnie wyselekcjonowane aplikacje przesłać do kierowników za pomocą Interaktywnej Karty Kandydata ma już on podgląd, nie tylko CV, ale też formularza, który wypełnił kandydat i może dać nam znać, na ile chciałby tę osobę zaprosić do dalszych etapów rekrutacji. W związku z naszą specyfiką i rozproszoną strukturą, kierownik perfumerii, który otrzyma interaktywną kartę kandydata, przejmuje opiekę nad tym kandydatem. Bardzo pomocne są dla nas w tym procesie komunikacji z biznesem notatki w systemie, bo dzięki nim kierownik daje nam znać, na jakim etapie jest kandydat, a dzięki temu my możemy np. w danym momencie wysłać mu powiadomienie przez system, używając szablonu, który też jest dla nas niezwykle istotny, ponieważ zwiększa naszą efektywność, oszczędza nasz czas i pozwala zadbać o ten element związany ze stałą komunikacją z kandydatem. Tak naprawdę od momentu, kiedy pierwszy raz kontaktujemy się z kandydatem, czy my jako dział HR, czy kierownik, ten kandydat już pozostaje z nami w stałym kontakcie, czy mailowym, czy telefonicznym, zdarza się kontakt sms.
Przeszliśmy naturalnie do wyzwania, jakim jest standaryzacja zachowań wobec kandydatów przez menadżerów. Pytaliśmy o to też w naszym raporcie i tutaj 31% pracodawców odpowiedziało, że jest to dla nich jedno z największych wyzwań, a nawet największe wyzwanie, jeśli chodzi o candidate experience w obrębie całej organizacji. Magda, powiedziałaś trochę o tym, co robicie z menadżerami, ale może jeszcze opowiedzmy o tym, jak do tego doszliście, czyli jak wyglądała ta ścieżka, że u Was udało się tak zaangażować i wdrożyć menadżerów w ten proces rekrutacyjny.
M.G.: W naszym przypadku skupiliśmy się na zbadaniu efektywności naszych procesów rekrutacyjnych oraz na zebraniu informacji zwrotnych od biznesu. Łącząc te wszystkie informacje postanowiliśmy rzeczywiście przekazać większą odpowiedzialność kierownikom, rozwinąć ich kompetencje. W związku z tym, tak jak mówiłam, teraz kandydaci w większym stopniu są zaopiekowani przez naszych kierowników. Skupiliśmy się też na tym, żeby zbudować wśród kierowników świadomość tego, jak ważne są spotkania rekrutacyjne bezpośrednie i stały kontakt z kandydatem. Bo w naszym przypadku, tak jak mówiłam, klient = kandydat w wielu przypadkach. Stąd też to spotkanie ma ogromny wpływ na to, w jaki sposób będą wyglądały dalsze relacje z kandydatem, także konsumenckie.
Czy menadżerowie mieli, nazwijmy to, problem z tym, żeby wdrożyć się w ten proces, czy łatwo zrozumieli, że jest to jest po prostu potrzebne do tego, żeby ten proces trwał szybciej?
M.G.: Mam wrażenie, że dzięki temu, w jaki sposób została przygotowana ta zmiana, ten cały obszar, udało nam się zapobiec różnego rodzaju sytuacjom, które mogły się pojawić. Pierwszym krokiem było solidne przygotowanie procesu, przygotowanie tych zmian i kolejnym – komunikacja. Tak jak wiemy komunikacja jest kluczowa jeśli chodzi o różne procesy, czy proces rekrutacyjny czy procesy różnych zmian. My wszystkich naszych kierowników zaprosiliśmy na szkolenia z nowego standardu rekrutacji. W trakcie tych szkoleń dowiedzieli się o wielu różnych czynnikach.
Na przykład?
M.G.: Posiłkowałyśmy się przede wszystkim liczbami i tym, jak wyglądał w przeszłości proces rekrutacji. Pokazałyśmy koszty, pokazałyśmy czas, ilość procesów rekrutacyjnych, posiłkując się też niejednokrotnie wynikami poprzednich edycji badania candidate experience.
Bardzo nam miło.
M.G.: Nakreśliłyśmy też obszary, na które zwraca uwagę kandydat. Na tym szkoleniu też, poza ogromną dawką teorii, nasi kierownicy mieli okazję przećwiczyć w praktyce, w wąskim gronie osób, te spotkania rekrutacyjne. Dostali wiele narzędzi dostosowanych stricte do stanowisk, na które rekrutują. Te narzędzia mogli również w trakcie tego szkolenia przećwiczyć.
Jakie to były narzędzia?
M.G.: W trakcie procesu wielokrotnie decydujemy się, tak jak Ania wspomniała na trial walk, my robimy to trochę wcześniej. W trakcie rekrutacji zapraszamy kandydatów do wykonania pewnych zadań związanych stricte z ich stanowiskiem pracy, żeby też mogli poznać tak naprawdę z czym wiąże się dana rola. Bardzo nam na tym zależy, żeby już na tym etapie wiedzieli, z jakimi zadaniami będą się mierzyć w przyszłości jeśli dołączą do Sephora. I te zadania kierownicy też maja okazję przećwiczyć, poznając zarówno perspektywę kandydata, ale też tak naprawdę swoją rolę jako kierownika, który wciela się też w różne role w trakcie tych zadań. Kierownicy po tym szkoleniu – poza wiedzą – wychodzą z manualem. To jest narzędzie, które stworzyła moja koleżanka z zespołu, jest to taka nasza biblia rekrutacyjna, która zawiera wiele informacji teoretycznych, ale też wiele wskazówek praktycznych. Jest tam na przykład lista pytań, z których mogą skorzystać kierownicy w trakcie spotkań rekrutacyjnych. Jest podsumowanie zadań, które też przeprowadzają z kandydatami w trakcie spotkań rekrutacyjnych. Jest też instrukcja do obsługi Interaktywnych Kart Kandydata, czyli…
eRecruiter.
M.G.: Dokładnie. Więc zależy nam, żeby to było takie narzędzie, do którego mogą wracać, nawet jeżeli przez jakiś czas nie rekrutują. Czyli wracam do manuala i mam wszystko w jednym miejscu i jestem w stanie tak naprawdę przeprowadzić kolejny proces rekrutacyjny.
Aniu, jak to wygląda u Was, to wdrożenie menadżerów w proces?
A.C.: Ja zacznę od tego żeby nasi słuchacze się nie przerażali, to nie wygląda tak kolorowo, że my tu siedzimy i mówimy, że nasi menadżerowie są tak zaangażowani i zawsze tak było. To jest proces ciągły i my cały czas pracujemy nad tym, żeby wzmacniać świadomość menadżerów co do istotności jakości procesu rekrutacyjnego, który wykonujemy. U nas wyglądało to podobnie. Zaczęliśmy od szkoleń naszych menadżerów, czyli każdy menadżer, kiedy dołącza do naszej organizacji, bądź jest z rekrutacji wewnętrznej, jest przeszkolony ze standardów rekrutacyjnych, czyli z procesu, jaki funkcjonuje u nas w organizacji – aby miał pełną świadomość, z jakich narzędzi korzystamy, w ramach jakiego poziomu stanowisk, ponieważ u nas narzędzia są dostosowane do poziomu stanowisk, na które rekrutujemy. Kolejno u nas menadżer uczestniczy w tych procesach rekrutacyjnych, ale on ich samodzielnie nie prowadzi. U nas na każdej naszej platformie logistycznej – ponieważ mamy taką specyfikę biznesu, że mamy rozproszone po Polsce platformy logistyczne – mamy swoje lokalne działy personalne, które odpowiadają za wsparcie biznesu m.in. w obszarze rekrutacji i te osoby w tych działach personalnych odpowiadają za koordynację tego procesu. Jak również za wsparcie menadżerów i szkolenie tych lokalnych menadżerów z obszaru rekrutacji. Nieskromnie powiem, że wygląda to całkiem nieźle na chwilę obecną. Skąd to wiem? Wiem to z ankiet, które przeprowadzamy wśród kandydatów, ale również naszych pracowników. Jednym z punktów ankietowania naszych nowych pracowników po okresie wdrożenia jest aspekt rekrutacji.
Ale mówiłaś, że ci menadżerowie są zaangażowani w proces, bo na przykład oprowadzają albo czy są tymi buddies Powiedz mi, czy oni później mają decydujący głos w tym, czy ktoś zostanie zatrudniony?
A.C.: Jak najbardziej. To menadżer tworzy swój zespół i to on decyduje, z jakimi osobami chce pracować, bądź nie. Ale mamy również narzędzia, które pozwalają nam jak najbardziej aktywnie podchodzić do procesu rekrutacyjnego i do profilu kompetencyjnego, którego poszukujemy na dane stanowisko. Ponieważ czasami spotykamy się z takimi aspektami, że menadżer na przykład chce rekrutować daną osobowość, bądź jakieś kompetencje które nie są odpowiednie do tego stanowiska tylko dużo więcej kompetencji, których tak naprawdę ta osoba w praktyce nie wykorzysta na danym stanowisku. To może później doprowadzić do tak zwanej frustracji i ta osoba na przykład zrotuje, ponieważ de facto nie będzie wykorzystywała kompetencji, które posiada. Więc tutaj staramy się ułożyć tak zwany profil kompetencyjny w stosunku do stanowisk specjalistycznych bądź menadżerskich czyli jasną kartę czego oczekują od kandydata i po każdym spotkaniu rekrutacyjnym z taką osoba jest ocena HR i jest ocena biznesu. W ten sposób sobie porównujemy, na jakim poziomie kompetencja została oceniona w sposób liczbowy. Tak naprawdę, poprzez algorytm później sobie wyliczamy, który kandydat de facto okazał się najlepszym na dane stanowisko.
Drodzy słuchacze, jeżeli chcecie dowiedzieć się więcej na temat komunikacji z menadżerami to polecamy nasz ebook „Skuteczna komunikacja drogą do sukcesu w rekrutacji”, który znajdziecie na erecruiter.pl. A my przejdziemy do ostatniego wyzwania – właśnie do komunikacji, ale do komunikacji z kandydatem. Jest to również niewątpliwe wyzwanie, które stoi przed każdym działem HR. Czym według Was charakteryzuje się skuteczna komunikacja z kandydatem? Aniu?
A.C.: Jak bym miała się nad tym zastanowić to chyba jeżeli przekaz, który my chcemy przekazać konkretnemu kandydatowi jest tak samo zrozumiany jak my chcieliśmy go przekazać. Może trochę zagmatwałam, ale w praktyce: to, w jaki sposób my przedstawiliśmy dane stanowisko pracy, daną ofertę, poprzez ogłoszenie o pracę bądź na spotkaniach rekrutacyjnych organizowanych w lokalnych miejscowościach – zostały tak samo zrozumiane i później ten kandydat, który już potencjalnie stał się naszym pracownikiem powiedział: „tak właśnie wyobrażałem sobie tą pracę” i „tak właśnie wyobrażałem sobie tę firmę i nie chcę zrezygnować, ponieważ się pomyliłem albo myślałem, że to nie będzie wyglądało tak”. Więc to jest nasz cel.
Bardzo fajnie. Magda?
M.G.: Zastanawiałam się czytając wyniki najnowszego badania candidate expirance, jak można określić i co my jako firma możemy robić, aby spełniać potrzeby kandydatów w zakresie również komunikacji. I pierwszym krokiem jest traktowanie tego kandydata tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani uczestnicząc, czy w procesach rekrutacyjnych, czy innych sytuacjach, kiedy oczekujemy na informacje zwrotną. I tak naprawdę w naszym przypadku pierwszym krokiem jest już wiadomość zwrotna do wszystkich kandydatów na etapie aplikacji, gdzie informujemy ich jakie są dalsze kroki, żeby wiedzieli czego się spodziewać. W jakim czasie mogą spodziewać się od nas odpowiedzi. Jednym z elementów takiej wiadomości jest również podanie kontaktu bezpośrednio do nas, do działu rekrutacji i rozwoju. Więc w przypadku, kiedy kandydat ma dodatkowe pytania, chciałby wiedzieć, na jakim etapie jest jego kandydatura, ma taką możliwość kontaktu bezpośrednio z nami i nie ukrywam, kandydaci korzystają z tego, a my wtedy każdemu odpowiadamy. I tak jak wspomniałam wcześniej w kolejnych etapach, kiedy pojawia się ten pierwszy kontakt ze strony naszej firmy jesteśmy w stałym i bieżącym kontakcie. Myślę, że też z takiej praktycznej strony – przecież niejednokrotnie zdarza się w naszym HR-owym świecie, że jakiś proces może się opóźnić z różnych względów, wiec dla nas kluczowe jest też żeby zostawać po prostu w kontakcie z tym kandydatem. Nawet jeżeli w danym terminie, na który się umówiliśmy, nie mamy dla niego kolejnych odpowiedzi, dajmy mu znać, bo każdy chce po prostu wiedzieć na czym stoi i myślę, że to jest kluczowe żeby być dostępnym, reagować szybko, tak naprawdę nawet w ciągu kilku dni i to składa się na efektywną rekrutację czyli komunikację.
I kandydaci zgadzają się z Twoim zdaniem w naszym raporcie. Zaznaczali, że właśnie kontakt z rekruterem w procesie rekrutacji również wpływa na to, czy w ogóle podejmą tę pracę. A w jaki sposób komunikujecie się z kandydatami, czy to jest droga przez e-mail czy telefoniczna? Pytam, bo kandydaci zaznaczali w naszym badaniu różne odpowiedzi. To znaczy specjaliści, ci bardzie powiedzmy pracownicy umysłowi, preferują drogę e-mail. 8 na 10 kandydatów zaznaczyło, że prosi o e-mail, ale na przykład pracownicy fizyczni wybierają opcję telefoniczną, tu 7 na 10 zaznaczyło telefoniczną. Czy zgadzacie się z takimi wynikami?
A.C.: Zgadzam się, chociaż jeżeli chodzi o kontakt telefoniczny w stosunku do specjalistów czy menadżerów już na kolejnym etapie rekrutacji jest on bardziej preferowany niż e-mail na tych wcześniejszych etapach rekrutacji.
Ale ten początkowy etap?
A.C.: Tak, to zdecydowanie tak.
Magda?
M.G.: Ja myślę , że to właśnie zależy przede wszystkim zarówno od specyfiki stanowiska jak i od etapu rekrutacji. Pierwszy kontakt z naszej strony jest mailowy, ponieważ tak jak mówiłam każdy kandydat, który zaaplikuje na dowolne stanowisko w naszej firmie dostaje powiadomienie e-mail i tutaj jest już ten kontakt z naszej strony, podajemy kontakt do siebie bezpośrednio. Na kolejnych etapach to zależy oczywiście w zależności od tego, jakie elementy w danym procesie rekrutacyjnym są wzięte pod uwagę. My stosujemy zarówno wiadomości e-mail, jak i kontakt telefoniczny bezpośredni z kandydatami. Tak jak mówiłam wcześniej zdarzają się też SMSy, chociaż z potwierdzeniem zbliżającego się spotkania i korzystają z tej funkcji zarówno nasi kierownicy w perfumeriach jak i my, zapraszając osoby na spotkania do siedziby.
A z jakich narzędzi korzystacie w komunikacji z kandydatami?
A.C.: Jeżeli chodzi o narzędzia to korzystamy z e-maili, z telefonów, z smsów. Bardzo ułatwia nam to eRecruiter, ponieważ w jednym narzędziu możemy wykorzystywać właśnie i formę mailingową i formę SMS. Ale również mamy w jednym miejscu numer telefonu, który możemy od razu wstukać w komórkę i zadzwonić do kandydata. Ale w naszym przypadku mamy również takie bardziej tradycyjne formy komunikacji, a mianowicie chociażby grupowe spotkania rekrutacyjne, gdzie zapraszamy potencjalnych kandydatów, przedstawiamy specyfikę naszej firmy, pokazujemy filmy, zdjęcia i przedstawiamy warunki pracy i później odbywają się indywidualnej rozmowy z potencjalnymi kandydatami, bądź osobami zainteresowanymi nasza pracą. Więc również ten tradycyjny sposób rozmowy face to face, jeszcze na poziomie oferowania pracy, w stosunku do tych stanowisk występuje.
Magda, jak to wygląda w przypadku Sephora?
M.G.: W Sephora dodatkowo jeszcze korzystamy z narzędzi digitalowych, tutaj mam na myśli zarówno social media które są rosnącą siłą, wykorzystujemy też LinkedIn, tutaj oczywiście prezentując też oferty pracy, ale też pokazując jak wygląda praca w Sephora i to, z czego jesteśmy dumni.
A.C.: A ja się tu tylko zgodzę z Tobą, że social media odgrywają coraz większą rolę w komunikacji z pracownikami. My mamy nasz profil na Facebooku i zauważamy, że zarówno nasi pracownicy jak i potencjalni kandydaci są bardzo zainteresowani tym profilem. Jest poświęcony właśnie temu jak się u nas pracuje, jak wyglądają u nas warunki pracy, ale również w co się angażujemy. I kandydaci rzeczywiście przychodząc na nasze spotkanie rekrutacyjne mówią: „o widziałem na Facebooku, że mieliście taką inicjatywę, bądź u Was praca wygląda w ten sposób”. Jeżeli chodzi o Linkedin to to narzędzie wykorzystujemy bardziej już do stanowisk specjalistycznych, menadżerskich, ale jak najbardziej nasi rekruterzy są w kontakcie również poprzez social media biznesowe.
M.G.: Ja chciałam jeszcze dodać a propos właśnie narzędzi, metod komunikacji z kandydatem poprzez eRecruiter. Dla nas ogromną zaletą jest jeszcze fakt możliwości dostosowania, indywidualizowania szablonów wiadomości. Bardzo często z nich korzystamy, więc jest to po prostu oszczędność czasu i nasze procesy są bardziej efektywne. Ale też możemy spersonalizować te wiadomości stricte do kandydatów. Chociażby zapraszając na spotkanie do naszej siedziby możemy dodać załączniki. W związku z tym, że zmieniliśmy niedawno siedzibę naszej firmy dołączamy mapkę z instrukcją, jak do nas dotrzeć. Dołączamy też zajawkę, jeśli chodzi o benefity jakie oferujemy w naszej sieci. I korzystając z komunikacji e-mail zapraszając kandydatów, czy wysyłając im informacje o etapie, to nowa funkcjonalność, która się pojawiła, czyli skrzynka odbiorcza, tak że kandydat ma możliwość odpowiedzenia na nasza wiadomość – w naszym przypadku bardzo się sprawdza. Bo myślę, że to jest ukłon w stronę kandydata, który w łatwy i szybki sposób może nas poinformować, że nie dotrze na spotkanie, czy ma prośbę o przesunięcie, czy po prostu podziękuje za przysłanie potwierdzenia i dzięki temu w jakiś sposób jest to poukładane w systemie eRecruiter. Mamy też wgląd w całą historię, więc możemy sprawdzić, czy na pewno wysłaliśmy danego e-maila co też jest bardzo sprzyjające, jeśli chodzi o ten kontakt z kandydatami.
A.C.: Podkreśliłaś bardzo istotny punkt. Ja biorąc pod uwagę specyfikę rozproszonych platform logistycznych – i te działy personalne najczęściej są jedno- bądź dwuosobowe mam pewność, że ta historia kontaktu z danymi kandydatami jest w jednym miejscu, w jednym systemie, a nie na skrzynkach e-mail poszczególnych osób. Ponieważ ktoś może pójść na dłuższy urlop, ktoś może zachorować, zajść w ciąże, różne rzeczy się zdarzają i później mamy pewność, że ta komunikacja z kandydatem będzie odpowiednia do etapu, na którym się zakończyła. Czyli mówiąc w praktyce, na przykład nie zadzwonimy do naszego pracownika, że go zapraszamy na spotkanie rekrutacyjne ponieważ gdzieś tam znaleźliśmy jego CV, czyli pracujemy nad efektywnością i jakością naszych procesów rekrutacyjnych, na to my również kładziemy duży nacisk, a eRecruiter naprawdę nam to ułatwia.
Podsumowujmy zatem nasza rozmowę. Przeszliśmy przez trzy różne wyzwania. Mówiliśmy o cyklu życia kandydata, o współpracy z menadżerami, o komunikacji z kandydatami. Gdybyście miały podać po jednej radzie, jedną radę dla rekruterów, którzy zaraz wrócą do biurek, do swojej pracy, na temat tego, jak radzić sobie z wyzwaniami w procesach rekrutacyjnych, to co by to było?
M.G.: Ja bym postawiła na to, o czym już wspominałam, czyli komunikacja. Stała, bieżąca komunikacja i tak naprawdę dotyczy ona nie tylko działów HR z kandydatami, ale również działów HR z biznesem i biznesu z kandydatami. Czyli tak naprawdę dostępność i szybkość reakcji jest kluczowa jeśli chodzi o stałe podnoszenie efektywności procesów rekrutacyjnych.
A.C.: Rada ode mnie to uprocesowienie działań, które wykonuje HR. Spotkajcie się z waszymi menadżerami, zamknijcie się w sali konferencyjnej, zamówcie dobrą pizze i omówcie, jak wyglądały dotychczas Wasze procesy rekrutacyjne, i jakie są wąskie gardła, na czym tracicie najwięcej czasu, czyli podejdźcie do tego liniowo. A potem okaże się że można robić rzeczy dwa razy szybciej, dwa razy efektywniej.
I to jest piękne podsumowanie naszej rozmowy. Bardzo Wam dziękuję za tę rozmowę, za to jak dobre, rozbudowane przykłady nam dałyście. Myślę, że nasi słuchacze na pewno się zainspirują, wezmą coś dla siebie. No i teraz żadne wyzwanie nie będzie już im straszne. Dziękuję bardzo!
A.C. i M.G.: Dziękujemy bardzo.
